** “从过去10年到乃至未来10年，规模化都是中国律师行业发展最重要的趋势之一。在中国规模最大的律师事务所名单中，很重要的一部分正是中国首批合伙制律师事务所，它们抓住了时代的红利，走在了发展的前列。**
然而，传统的合伙制规模律所发展至今，同样面临着新时代所带来的种种问题，转换思路、重拟战略迫在眉睫。
前段时间，隆安发展基金第五届理事会理事长、隆安广州管委会刘昕主任接受了知名法律自媒体“新则”的深度访谈。刘昕主任结合隆安的实践经验，围绕传统合伙制大所的优势与挑战、未来发展方向、律师行业的发展趋势以及青年律师的生存建议等方面，与“新则”创始人 余朋铭（大鱼） 进行了深入探讨。以下为对谈实录。全文共12000余字，信息量巨大，希望对大家有所启发。”
余朋铭： 今天我们邀请的嘉宾是隆安发展基金第五届理事会理事长、隆安广州分所主任刘昕律师。我在很早之前接触过刘主任，他对于行业发展、律所管理非常有想法。
同时，隆安也是一家很有意思的律师事务所，在新则11月所发布的2023中国规模最大100家律所排名上，隆安的律师人数规模在全国排名第11，而在前段时间ALB新发布的中国最大30家律所榜单上，隆安却缺席了。我们知道，ALB的榜单是需要律所自行申报的，不申报则不会排名，因此这是否反映出隆安对于榜单、对于规模化排名的态度的变化，是我们希望通过刘主任了解的。
此外，我们最近在编写《2023中国律师事务所规模化发展报告》时发现，隆安广州分所的上升速度非常快，短短时间内发展到将近200人的规模。因此我也很好奇，刘主任是如何把自己的想法成功落地实践的。
所以今天我希望和刘主任探讨这样几个话题：隆安作为一家成立31年的“老所”，是如何规划自己的发展、如何看待“规模大所”这个标签的；隆安广州的快速发展，做对了哪些事情；最后，刘主任作为行业里的前辈律师，是如何看待律师行业的现状与未来的。
01合伙制大所的优势与挑战
余朋铭： 欢迎刘主任，首先请您和大鱼聊天室直播间的朋友们简单做个自我介绍。
刘昕： 大家好。刚刚大鱼提到隆安这个品牌很老，有31年的历史了，但其实我本人加入隆安还不到3年，是隆安的“新成员”。我从法院辞职后，一直在律师事务所从事运营管理工作，后来离开律师行业，做了10年生意——并不是因为我热爱做生意，而是希望在商业的高维度下锻炼自己，之后能够更好地从事律师行业。于是，现在我重返律师行业，加入了隆安。
余朋铭： 感谢刘主任。就像我刚才提到的，隆安的律师人数规模在全国排名第11位，但隆安却不在ALB 2023中国最大30家律所榜单上，这到底是怎么一回事？隆安是如何看待这种规模化排名的？
刘昕： 其实我们对规模化排名还是非常重视的，因为它反映了律所的品牌影响力和市场竞争力。至于为什么隆安没有出现在ALB此次的榜单上，主要是因为隆安第五届理事会是2023年6月下旬完成换届的，新一届理事会有了一些新的工作理念，我们提出，在本届理事会履职的头一个年度，暂停所有奖项的申报和评选。
为什么做出这样一个决定？隆安在过去很长一段时间内都是各种榜单、奖项的常客，而且排名一直很靠前，我很担心我们会因为这些荣誉而迷失自我，我希望我们能安静下来，重新审视一下自己，思考当我们离开这些榜单排名和奖项荣誉的时候，隆安还剩下什么？还应该做些什么？因此，我们没有进行本次ALB榜单的申报。
当然，也有人问我，既然不申报榜单排名，为什么隆安会出现在新则的榜单上？其实这是因为新则和ALB的榜单规则不同所致，新则的榜单是依据全国律师执业诚信信息公示平台上的公开数据主动为律所进行排名，无需律所申报。而ALB采集的数据除了涉及律所的执业律师人数外、还涉及律所的法律顾问人数、咨询顾问人数、外籍法律顾问人数，如果律所不主动申报人数，ALB就很难获取数据进行排名。
我们很感谢也很认可第三方机构一直以来对于规模化话题的关注，比如新则对于律所规模化的排名以及围绕律所规模化的研究成果，为律所的发展提供了很有意义的参考，促进了律师行业的进一步发展。所以，隆安始终会高度重视包括新则、ALB在内的具备公信力和影响力的第三方机构榜单排名和奖项评选，隆安今年不申报榜单排名，是为了更好的完善自身，以待来年以更好的姿态和成绩参与具有有价值的榜单和奖项申报。我相信，隆安需要市场的关注，市场同样也需要隆安的身影。
余朋铭： 无论是否出现在榜单上，我们都必须承认隆安是一家规模大所。那么，隆安是如何看待“规模化”的？规模化有哪些意义？
刘昕： 首先我想谈一下我对规模化的理解。我心中理想的规模化，是高质量的规模化，它至少要符合三个标准。第一，要有一定的人数规模，至少有1000名律师，10家以上的办公室；第二，合理的区域布局，即分支机构的设置地点要有战略意义；第三，要有一定的一体化运行能力。
之所以高质量的规模化要符合这三项标准，是因为只有这样才能实现规模化的意义。什么是规模化的意义？
首先是对外，它增加了律所品牌的张力，以及市场竞争的覆盖度；
其次是对内，它促成了律所内部合作市场的形成，对于律师的业务拓展有极大帮助，也反过来提高了律师的专业化分工程度——当律师生存都成问题的时候，要求其进行割舍和专业化分工定位是不现实的。而当规模庞大的内部合作市场氛围形成，律师为了获取内部合作的机会，自然会主动进行自身的专业定位和专业深度挖掘，打造专业优势，让大家认可他、跟他合作；
最后是由内到外，当一项业务选择更专业的律师和团队时，业务的完成质量和客户的满意度就会更高。而且，更有意思的是，一旦内部合作市场机制形成，律师会产生二个变化，一个是会大胆挖掘存量客户中自己不擅长的增量业务，而不是只聚焦于存量客户中自己擅长的业务板块。另一个是会大胆开拓增量客户中自己不擅长的业务板块，这当中体现的是一种内部合作形成的底气和信心。换句话说，内部合作不仅仅是“分蛋糕”，更重要的是共同“做大了蛋糕”。
余朋铭： 规模化永远是手段，它一定服务于律所更好的发展。
我们知道，隆安成立于1993年，是中国最早一批合伙制律所，不仅是一家大所，还是一家“老所”。那么，在您看来，隆安这样的传统合伙制大所，在当下的行业环境里，主要的优势和挑战分别是什么？
刘昕： 传统大所的优势肯定是非常明显的。第一，品牌沉淀的厚度。打造品牌是需要时间的，隆安的品牌经历了31年的磨砺，含金量非常高；第二，人才积累的厚度、广度、专业深度，这方面传统大所的优势特别明显；第三，规模化的先发优势。隆安现在已经有2100多名律师、36家办公室，其市场覆盖度是非常可观的。
而隆安所面临的挑战，其实也是很多传统合伙制大所所面临的共同问题，即传统合伙大所的权益机制、决策机制和执行机制的迭代升级。
传统合伙制律师事务所的共同特点，用8个字概括就是：等额、等份、众筹、自治。在这种特点之下，律所会出现一些问题。首先就是权益特别分散，不集中；其次就是意见众多，如果大家志不同道不合，决策成本会特别高；另外，如果合伙人之间合不来，想“分手”比离婚还难，最后还得凑在一块过。
为什么传统合伙制律所会出现这些问题？有两个核心的原因。
第一，和我们律师群体的特点有关系。大部分律师都是高度厌恶风险的，而一个律所从成立开始，各个方面都要花钱，这就导致合伙人们为了分散风险，大量拉人入伙——嘴上讲的是“人和”，实际做的是“资和”。这就为未来埋下了一个“雷”——志不同道不合的人特别多，权益特别分散；
第二，律师往往都有强烈的个体经营户的心态，更加关注于个人赚取利润，而不会关注律所的整体运营——包括律所整体运营所带来的公共利益的增长对于律所发展的重要意义，更不会过多地考虑律所整体运营管理和个人业务增长的正相关关系。律所对律师而言，无非就是一个凑人数的简单的执业平台，对外统一商号，盖统一的公章，具备一些基础性的行政服务，偶尔有一些正常的集体活动等等，仅此而已。至于内部合作，相互交流，基本靠的是民间自发。
这也是为什么我刚才提到高质量规模化的三个标准的时候，把一体化运作能力作为其中一条标准。如果没有一体化的运作，规模化红利的转化效率会非常低。当然反过来讲，如果规模化程度不够，盲目进行一体化建设，其性价比也非常低，因为一体化建设需要投入大量的精力和人力、财力。规模化和一体化是一枚硬币的两面，是相得益彰的。所以，我个人认为，能否更有效地推动律所的规模化和一体化建设，将会是未来传统合伙制大所面临的核心课题。这其中，如何能够迭代升级自身的权益机制、决策机制、执行机制，让律所具备强大的组织能力和资源整合能力，这将是传统合伙制律所面临的最大挑战。
余朋铭： 不论是哪种类型的律所，核心生产单元还是律师或律师团队，所以很多律所都会非常强调理念、制度、文化和传承。特别是对于传统律所，一些与“人”相关的问题就会积攒下来，直至集中“爆雷”。
隆安一直非常强调“家文化”，目的肯定也是为了人和，这也是我跟很多隆安律师接触下来，感受到的一个很突出的特点。那么，随着隆安规模不断扩大、人员不断增加，是如何维持这种家文化的？
刘昕： 隆安的家文化是我最终选择加盟隆安的一个非常重要的原因，这种家文化还真不是对外的一种包装和噱头，而是实实在在体现在诸多的细节之中。我个人对于隆安家文化的感受是八个字：温暖、包容、平等、和谐。在这里举个例子，截至今年6月份理事会换届时，我本人加入隆安只有两年多一点的时间，如果这个律所注重论资排辈，缺乏温暖、包容、平等、和谐的文化氛围，我是不可能当选理事长的。但事实上，在这个问题上，隆安的家文化体现得淋漓尽致，不管你是什么时候加入的隆安，来了就是一家人，大家觉得你合适就会选你。
隆安家文化是维系隆安31年稳定发展的重要的文化基石，很多人都好奇，你们难道不吵架吗？难道没有矛盾吗？我说，只要有人的地方就会吵架，只要有人的地方就会有矛盾。但隆安的吵架，是放在台面上的，就像家人之间的争吵一样，不怕被暴露出来。家文化最大的支点，就是大家坦诚相待，共同面对和解决问题，最后达成共识。
隆安家文化对于推动地方分所加盟，作用是非常大的。人以类聚，这些分所之所以会在众多规模律所中选择隆安，实际上还是看中了我们这种和谐的氛围。我经常开玩笑说，加盟隆安的性价比特别高，这体现在三个方面的低成本：
第一，隆安总部从始至终没有向地方分所收取高额的管理费或者营收提成，隆安各地分所只需要向隆安发展基金会缴纳一定的公共发展基金，用于隆安全国的品宣、文化建设、专业建设等，所以加盟隆安的经济成本很低；第二，隆安总部没有对各地分所的建设和发展制定很多严苛的条条框框，它非常地包容，只要不违法不违规，分所就可以按照自己的想法自由发展，这就使得加盟隆安的制度成本特别低；第三是家文化本身的这种和谐、包容、温暖和平等，彼此之间没有那么多的精神负累，所以加盟隆安的精神成本也特别低。
用以上这三个低成本加盟隆安这个大品牌，这其中的性价比之高是显而易见的！这其实也是隆安发展的核心优势之一！在家文化的影响下，隆安地方分所的发展非常迅猛，和总所的发展相得益彰。可以说，隆安在不同时期的规模化的飞跃，以及品牌的提升，地方分所的建设与发展起到了极为重要的作用。
至于如何将家文化维持或延续下去？我个人认为，文化的传承就如同火炬的传递，只要我们自己坚持，就一定会维持和延续。当然，我们必须从更为人性化的角度去保证家人文化的传承，这个人性化的角度是什么？就是不能停下发展的脚步，通过不断地发展去解决各种问题和矛盾，不断强化现在和未来、精神和物质的双重安全感。
也有人跟我谈起一个问题，就是随着未来规模的继续扩大，人员的不断增加，这种家人文化是否会受到挑战？我想这个不能绝对地说会还是不会，如果我们未来真的遇到这种挑战，那对我们肯定不是坏事，这会促使我们不断反省和完善自身的不足，很多时候，实质性的重大进步往往都是在重大教训的基础上被引发的。
余朋铭： 那么，就像您刚才提到的，隆安是如何解决或者计划如何解决权益机制、决策机制和执行机制的迭代问题呢？
刘昕： 隆安设置了一个全国性的机构——隆安发展基金会，希望能一定程度上解决这些问题。隆安发展基金会成立于2010年年底，当时全国各品牌大所有意识去打造全国性治理架构的并不多，可见隆安管理层的战略眼光。隆安发展基金会主要有两个职能，一是负责运营管理地方分所所缴纳的发展基金，二是统筹全国各办公室的发展和交流。
隆安发展基金会有个特点，理事会由各地办公室派代表担任理事，理事长原则上不能由总所的律师担任，只能由地方分所的律师来担任，目前是我作为广州分所的管委会主任来担任理事长。隆安发展基金会这个设置，在特定的历史时期，最大化地保证了隆安全国各办公室的和谐发展，平等共生，对隆安取得今天的成就起到了极为重要的推动作用！
余朋铭： 那么是否可以这样理解，隆安发展基金会的设置，把律所的发展归于一家相对独立的机构，其实一定程度上解决了律所传承的问题。
刘昕： 律所的传承，涉及文化的传承、权益的传承、决策及运营管理班子的传承等多个方面，这是一个很现实也很宏大的问题，隆安发展基金会的设立不是为了解决传承问题，但它却是协助解决隆安传承问题的重要平台，这其实也是品牌大所设置全国性治理组织的重要作用之一。隆安发展基金会本身是一个由全国各地隆安办公室代表共同组成的治理组织，统筹协调隆安全国各办公室的交流和发展。目前它还是一个“简装版”，我们下一步的工作就是逐步去完善它，打造一个“精装修”的“升级版”甚至用更科学合理的组织形式取代它，让隆安发展基金会或者类似的组织更好地发挥统筹隆安全国发展和交流的职能，这其中当然也包括了协助做好隆安的传承工作。对于一个大型的品牌规模所来说，总所和各地分所就是一枚硬币的两面，中间的连接点就是全国性的治理架构，这个连接点的不断完善必须是律所建设的核心内容之一。
余朋铭： 那么，下一步隆安在律所发展上还有哪些规划？特别是在当前环境下，许多律所都遇到了各种各样的发展问题，隆安是怎么看待这些问题的？未来打算怎么解决这些问题？
刘昕： 我们第五届理事会从成立开始，就对全国律师行业的发展趋势以及全国目前的经济环境现状，进行了比较认真的调研和思考。针对外部环境变差、行业竞争激烈的现状，我们也做了相应的工作规划，我可以列举其中几个规划说明一下我们的工作思路：
第一个规划，就是加强内功修炼。目前隆安全国各地办公室的发展并不均衡，有的发展速度快，有的发展速度比较慢，我们希望打破这种不平衡的局面。比如，我们会针对各地分所的管理者，开设运营管理培训营，对他们进行理念的灌输和管理方式技巧的培训。
第二个规划，是进一步完善隆安的全国布局。对于一些隆安目前还没有布局的“强省会”以及其他经济发达城市，我们要审慎地论证和决定是否设置新的办公室。
第三个规划，我们要尝试推行区域一体化，遵循以大带小、以强带弱、以中心带周边（以点带面）、循序渐进的原则。这实际上也和当下市场遇冷有关。因为区域一体化的核心就是抱团取暖，合力制胜，共度时艰。
另外还有一个更特殊的规划，就是我刚才强调的，隆安发展基金会虽然目前来看在隆安全国的发展和交流中起到了重要的作用，但基金会自身的不断完善升级甚至以其他方式重新设计架构，都是我们未来要高度重视和审慎推动的工作规划内容。
余朋铭： 我前段时间写了篇文章：什么样的律所未来更值得加入、发展更好。观点跟您不谋而合。第一，架构得清楚；第二，规划得有思路；第三，能力得强。这三件事在您刚才的描述里都提到了。我也非常期待接下来隆安的尝试和做法。
02服务至上，运营为王
余朋铭： 隆安广州作为一家全国品牌所的地方分所，它的发展逻辑或者发展模式和本土律所有什么区别？竞争优势在哪里？
刘昕： 隆安广州2009年就已经设立了，在过去10多年里，它在规模化发展方面特别“佛系”，律师人数长期在20人以下，但人均创收特别高，我们把这个阶段称之为“旧阶段”。从2021年4月我们接手隆安广州以来，它的发展进入了一个新阶段，在规模上呈现高速发展的势态，由最初的20人，到目前的178名执业律师，在广州所有律师事务所中，规模排名大约在第13位，在各个品牌律所的广州分所中，则排名第4位。值得一提的是，隆安广州新阶段呈现出的增幅并不是通过律所合并实现的，而是通过口碑相传吸引律师加入实现的。
那么，律师为什么要来隆安广州？隆安广州为什么会发生这么大的变化？源于几方面的改变。一个是建所理念的改变。我理解的律师事务所，就是为在其平台上执业的律师尽可能提供优质服务的机构，律师会因为这种优质服务获得直接和间接的赋能。所以隆安广州在建所理念上的重大改变，就是8个字：服务至上，运营为王。
二是决策机制和执行机制的改变。在决策上，决策权高度集中，避免人云亦云或者你一句我一句的情况；在执行上，由专职化和专业化的运营管理队伍负责执行。
先说服务至上。现在隆安广州的所有工作，都是围绕如何更好地为律师服务这一个核心目标进行。我们为此打造了一个强大的运营管理团队，中后台服务人员与律师的比例长期保持在1:10，这个配备比是比较少见的。律师加盟隆安广州后，能够确实感受到“被服务”，而且这种服务非常温暖细腻。很多律师非常感谢我们的运营人员，提出要请他们吃饭或者送个礼物，我都说不用感恩，他们是非常职业化的服务团队，这就是他们的本职工作。
那么，运营为王是什么意思呢？律所下一步要想有更长远的发展，在运营方面一定要有理念和实践的双重突破。过去律所讲“人合”，“合”是“合作”的“合”，而不是“和睦”的“和”，把人凑到一起，公章对外统一，商号对外统一，提供基本的办公场所和后勤服务，剩下就是律师自己的事了。所以，律所对外的市场营销主体实际上主要是律师个人或者团队，在市场竞争当中，律师事务所作为一个市场主体，基本上是无所作为的。
所以，我们强调运营为王，就是要解决这样几个问题。
一是要解决前台的营销转化问题。一家律所本身应该具有前台的营销和转化能力，它可以为律所的律师带来更多的业务。当然，律所的前台营销和转化，与律师或者律师团队的营销和转化之间是增量或者互补的关系。增量的意思是，同样的业务类型和市场领域，律师个人或团队触达不到的部分，律所去帮助触达；互补的意思是，律师个人或团队从未涉足过的业务类型，律所去进行开拓，把业务类型补齐。
二是解决律所的风险防控、文化建设、专业建设以及各项后勤服务的问题，即中后台建设，这也非常重要。
三是解决人力资源建设问题，达到吸引人才和培养人才的目的。
四是解决律所的公共盈利、公共积累问题，只有律所的“公共池子”变得更满，才会带来两个积极的变化：一是律所舍得投入，为未来做一些积累；二是可能会在更大程度上改变权益合伙人对于律所运营管理的认知。
从运营管理角度看，隆安广州的特点可以总结为“三化”：专业化、专职化和一体化。专业化和专职化指的是运营管理团队一定要专业和专职，而一体化指的是律所运营建设的目标，要尽可能地往一体化方向去打造。
专职化很容易理解，不管是否为律师，来到了我们的运营管理团队就只能专职做运营管理，不能做律师业务。你不能既当运动员，又当裁判员，这是我们最基本的要求。但这是否意味着专职的人就一定很专业？未必。很多律所专职的运营，其实运作得并不专业。这反映出另一个问题，即律师行业专业化运营管理人才非常稀缺，因为在过去几十年律师行业的发展过程当中，大家并没有认识到律所的运营管理人才有多么重要，只是把他们当成行政来看待，导致律师行业的土壤并不盛产运营管理人才，以至于现在当大家意识觉醒的时候，发现这样的人才相当稀缺。所以我总是强调，要给我们运营管理队伍中的非律师人士以充足的身份待遇和经济待遇，让他们有动力去把这个事情做好。事实上，隆安广州也是这么做的，目前看效果非常好。
这些都是隆安广州的发展经验和发展特色。它能够吸引大量律师加入，也是变革之下顺理成章的结果。整个隆安对于隆安广州的发展是非常重视的，我能当选新一届的基金会理事长，隆安广州的发展历程做了最强有力的背书。隆安以非常包容的态度接纳了我这个新人担任理事长，但其实我很有压力。
我一直强调两个问题。第一个问题，隆安的很多分所本身都各有特色，尤其是那些百人以上规模的分所，改革一定不要过于冒进，要在顺其自然的基础之上去思考如何突破；第二个问题，隆安广州目前所呈现的一切，只是过程而绝非结果，更不应该立即成为一种标准。我们目前要做的，只是积极总结隆安广州发展过程中的“最大公约数”的经验，再去尝试应用于不同历史、不同发展进程的各地办公室。我当然希望隆安广州经过3~5年的发展，最终能够有一些结论性的成果或者标准，但现在我们更需要做的，还是低头苦干、砥砺前行。
余朋铭： 我特别同意。某种程度上隆安广州就相当于刘主任自己牵头做了个“实践田”，未来再将一部分可复制的能力或者做法，慢慢推广到其他分所。
但问题在于，很多律所主任也意识到了律所发展面临的各种问题，也认可律所要重视专职的运营管理，要给予相应的人员尊重，却始终“知易行难”。所以，隆安广州是如何把这些发展理念落地实践的？其中的关键是什么？
刘昕： 要推动律所的变革，有两个前提条件。
一是要有一个“领头羊”，这个领头羊要有先进的理念和突破的决心，还要勇于承担更多的风险。对于一家规模律所来说，不能今天想一出，明天想一出，一定要做好未来3~5年的规划，那么也就意味着更大的不确定性和投资风险。这时候领头羊要当仁不让，承担起所有风险，起到一个带头作用，趟出一条路来，等到大家都认可了变革，并且在变革中看到了未来的希望和现实的红利的时候，再慢慢地打开权益，让志同道合并且对律所发展有很大贡献的人进来。
二是领头羊要获得其他人的认可。对此，我只能用“感谢”两个字来形容隆安广州的改革破局，真的是在合适的时间遇到了对的人，隆安广州的小伙伴们对于我的理念和工作节奏都非常理解和支持。所以有时候我也在想，“天时地利人和”不可多得，如果重来一次，未必能够这么顺利。
余朋铭： 您刚才也提到，在理事会的规划里有区域一体化的内容。区域一体化是各个规模律所发展到一定程度都会考虑的问题，但放在粤港澳大湾区，意义会更加特殊一些。那么，您如何看待区域一体化？它主要解决什么问题？以大湾区为例，隆安是如何推进区域一体化的？
刘昕： 规模律所进行区域一体化建设的动因有两个。从外因来看，律所要应对市场的残酷竞争，而区域一体化就是抱团取暖、合力制胜；从内因来看，很多律所暂时还不具备进行全国一体化建设的条件，完全可以从区域一体化开始试水，即便尝试不成功，其负面效应也非常有限。
要推动区域一体化，我认为有三个条件。一是应当在经济相对发达的区域来尝试。如果区域经济不够发达，一体化所反映在市场上的效应不够明显，价值不够大；二是区域内至少要有3家以上的办公室布局；三是区域的各个办公室之间要有对接一体化的窗口机制。
对于隆安来说，目前最具备区域一体化条件的，一个是长三角地区，一个就是大湾区。隆安大湾区实际上从去年年初就开始尝试推动一体化了。隆安在大湾区有4家办公室，除了隆安广州，还有隆安深圳、隆安顺德和隆安香港。隆安深圳一直是我们特别敬重的兄弟办公室，是一家具有近20年历史和200多人的规模大所，隆安深圳的人才专业深度、专业类型的广度以及客户资源都非常厉害。并且，隆安深圳也传承了隆安的家文化，管理层一派和谐，律所非常稳定；隆安顺德小而精，但是创新能力非常强，短短四年时间，无论在规模上还是创收上，都一跃成为顺德区域的第一大所；隆安香港是今年年初正式挂牌的，前身是香港当地一家非常知名的律师事务所，人才储备、客户储备都很有优势，此前已经与隆安有十余年合作历史。
目前隆安大湾区的一体化已经有了很好的基础和条件，隆安在大湾区的4家办公室，互补优势非常明显，氛围特别好，各种交流活动层出不穷，相应的一体化平台建设也都已经陆续展开。比如我们设立了隆安湾区法律研究院作为隆安湾区专业建设的一体化平台，并配设了隆安湾区法律研究院公众号，该公众号只发表高质量的专业类文章，目前已经坚持了近两年。隆安湾区法律研究院会定期或不定期的举行各种专业沙龙活动，取得了很好的专业交流和学习的效果。另外，隆安湾区法律研究院相继下设了隆安湾区商事仲裁研究中心、隆安湾区人工智能法律服务研究中心、隆安湾区知识产权研究中心等专业研究机构，由各个办公室派出专业精英共同建设，后续还会设立隆安湾区医疗健康研究中心等专业类别的研究机构。待到明年，我们还会更加积极地推动大湾区的一体化建设，进一步加强这种一体化建设的辐射效应。
余朋铭： 规模化是中国律所过去以及未来很长一段时间的共同主题，规模到了一定体量之后，就要开始练内功。不管是运营管理能力的提升，还是区域的一体化，都会是规模律所下一阶段的工作重点。隆安虽然是一家“老所”，但非常有想法，也进行了很有价值的探索，我也很期待看到接下来隆安还会有哪些尝试和变化。
03逆境之下，律所和律师亟待改变
余朋铭： 从您的角度，律所平台对于律师的核心价值有哪些？
刘昕： 其实律所所有的机制建设、所有的手段、所有的技术，最终的目的就是实现两个营销转化。第一个营销转化，是针对市场上的客户，这个转化是为增加营收；第二个营销转化，是针对律师。律所通过不断的自我建设和完善，进行自我宣传和营销，吸引更多律师人才加盟。
对应的，律所平台的第一个价值，就是运营为王，转化更多的客户，为律师或者律师团队带来更多的业务收入。这个刚才已经聊到，就不再赘述；另一个价值，就是服务至上，目的是降低律师的“精神成本”。
一个律师从入行起，就一定会面临两种成本。一种是先天成本，包括资金成本、时间成本和智力成本；第二种成本，就是后天成本，具体指的是精神成本，比如缺乏安全感和温暖感。从事了律师职业，先天成本肯定不可避免，这对大家都是一样的。但律师选择的不同地区的法治大环境和不同律所的执业小环境，会导致他们的精神成本大不相同。换句话说，所在的律所的内外部环境不一样，律师获得的安全感、温暖感也不一样，精神成本自然也就不一样。如果法治大环境不好，行业人人自危，这种精神成本是非常高的。同样，律所小环境不好，律师不开心，那么精神成本也会非常高。而如果律师在律所里获得了更多的关注、关怀，这种精神成本则会大大降低。从律所角度看，先抛开业务转化赋能不说，一个律所最起码要具备“服务至上”的理念和能力，让律师能够深切感受到人文关怀，感受到组织的温暖和力量。否则，这个律所是很难长期留住人的。我一直认为，人这辈子，除了吃饭睡觉和家人以及亲朋好友相处的时间之外，剩下的时间基本都和工作有关，如果一个人在工作单位不开心，那这个人基本上就是一个不开心的人。
余朋铭： 最后还想问问您，您作为一位“跨界的老法律人”，是如何看待行业这些年所发生的变化的？在这样的变化之下，您对于新进入行业的年轻律师，有哪些建议？
刘昕： 我是1997年开始执业做律师的，深刻地感受到最近10年，特别是最近这5年，律师行业的变化特别大。
第一个变化，是市场竞争空前激烈，呈“十字架挤压”。纵向的业务分层上，由于市场紧缩，高端业务往中端挤，中端业务往低端挤。横向的竞争主体上，律所之间竞争；律所与法律咨询公司、法律服务公司等第三方机构竞争。后者还很有杀伤力，因为他们的市场化手段要远比律所发达；新老律师之间竞争。律师人数增速很快，而律师业务却减少了；最后，很多业务被企业法务内部消化了，法务也对法律服务市场形成了挤压。
第二个变化，我曾经历过97年的东南亚金融海啸、08年世界经济危机，当时的律师行业不但没有受到冲击，反而逆势增长了。而今年是我头一次感受到律师行业切切实实受到了冲击。
大环境我们没有办法改变，不管你认不认可，都得接受。但律师和律所本身要改变。
律师这个身份有点“拧巴”，既是清高的知识分子，又是法律专业问题的解决者，还是市场的竞争者。三重身份放在一块，很难和谐地融为一体。所以过去律师给人留下的印象，和其他行业的中介服务提供者都不一样，往往是客户主动找律师，而不是律师主动找客户。
但现在律师需要主动走出去，获得市场的认可，不能再像以前那样待在高大上的写字楼里等着客户上门。而律师事务所尤其要有所作为，因为只有律师事务所率先改变，才能带动律师的改变。从这个意义上来讲，律所的使命会更加严峻一些。
在这种严峻的形势下，新入行的青年律师何去何从？我有5点建议。
第一点建议，选择一个好的律所平台非常重要，一定要去一家可以对你的品牌和能力成长赋能的律所。可以的话，当然还是要选择品牌大所，但另一方面也考虑是否能和律所相互匹配成长。不要选择一家配不上你的成长的律所，也不要选择一家不把你当回事的律所。
第二点建议，执业初期不要急于确定专业方向。生存为上，什么业务类型都要接触，要积极进行专业实践和专业建设，结合自己的专业优势、兴趣性格，通过排除法最后确定专业方向。很多时候专业方向的选择有很强的偶然性，因此不要着急。
第三点建议，去到一家律所后，尽量不要做“独行侠”，哪怕一开始是独立律师，没有加入团队，也要尽可能地在律所里找到其他独立律师，哪怕是组成一个松散的团队。一群人在一起和一个人独来独往，成长的动能是完全不一样的。
第四点建议，多学习法律之外的知识。当知识更新的生命周期越来越短的时候，其实年轻律师是占优势的，因为年纪大的律师的学习能力和适应能力相对更弱，所以我特别鼓励青年律师“不务主业”，在深耕法律专业的同时，多学习一些法律专业之外的知识，用知识结构的更新，带动自身法律服务的创新。这种创新一旦被抓住，往往会形成一批高粘度的客户，也许一开始不怎么赚钱，但是它绝对是你进入新兴市场的一个抓手。
第五点建议，当前的市场环境下，TO B市场的竞争饱和度是非常高的，青年律师的机会确实不多，但TO C市场仍然有很大的挖掘空间。其实TO C市场的需求一直存在，但过去我们没有办法抓取大量的TO C需求，而现在移动互联网普及后就不一样了。所以建议青年律师要高度重视TO C市场以及对TO C市场的互联网营销，更多地从这里去抓取客户。未来律师行业抓住一个大客户、做“一单大的”的难度在增加，但把握住这种薄利多销的、分散的小业务，一样可以让律师快速成长起来。